Google Apps, Charla

El pasado 8 de Septiembre, Google organizó un evento en el auditorio de IUEAN. La conferencia fue dictada por el Sr. Carlos Gómez – Google Enterprise Mid Market Sales – Latin América. La temática se centró en cómo utilizar las herramientas web para mejorar los negocios, por medio de Google Apps. Este evento de carácter gratuito fue presenciado por unas 80 personas, entre ellas integrantes del programa Desarrollo Emprendedor como así tambien alumnos de la Institución.

Afilar….Afilar….qué??

Al comenzar una capacitación o taller , le pregunto a los asistentes sobre sus expectativas con respecto al curso que van a tomar , en lineas generales vienen buscando “algo más” para su vida laboral y personal, es entonces cuando al leer este cuento, pensé en ellos y lo incorporè a los encuentros… En cierta ocasión, un hombre joven llegó a un campo de leñadores, ubicado en la montaña, con el propósito de obtener trabajo. Durante su primer día de labores trabajó arduamente y como resultado, taló muchos árboles. El segundo día, trabajó tanto como el primero, pero su producción, fue escasamente la mitad del primer día. Al tercer día, se propuso mejorar su producción. Golpeó con furia el hacha contra los árboles, pero los resultados fueron nulos. Al ver el capataz el escaso rendimiento del joven leñador, le preguntó: “¿Cuándo fue la última vez que afilaste tu hacha?” El joven respondió: “realmente no he tenido tiempo de hacerlo, he estado demasiado ocupado cortando árboles”. A muchos de nosotros nos sucede lo mismo. Es conveniente darnos tiempo para afilar nuestras habilidades y destrezas, manteniéndolas al día. Tener presente que las destrezas y habilidades que usamos ayer… quizá no son suficientes para el día de hoy o mañana, de eso se trata… te pregunto entonces: ¿¿Cuánto hace que no afilas tu hacha ?? Si te interesa hacerlo …aqui te estamos esperando. Y si escuchaste este cuento en algunos de nuestros encuentros o acabas de leerlo , nos gustaria saber què despertó en vos ?… Gracias por compartir …. Ps.Social Liliana Bearzi Trainer en PNL Coach

Cotización y Concurso de Proveedores

Es una costumbre generalizada y se aplica a partir de compras que sobrepasen un determinado valor, en función de los gastos inherentes a la gestión; y su beneficio al ahorro o a la transparencia de la gestión.

Se aplica en aquellos casos de compras en que exista un mercado transparente con múltiples proveedores en igualdad de condiciones o en la compra de bienes especiales donde no se cuente con registros históricos que permitan proyectar su precio actual. No tiene sentido para la compra de materias primas, donde el precio es público y está registrado en organismos internacionales.

La actividad comprende no solo la evaluación racional, matemática y rigurosa de las ofertas, sino también la interpretación y selección de las mismas aplicando la intuición y experiencia del comprador a cargo.

Utilizando la terminología de Edward de Bono y sus “6 sombreros para Pensar” primero analizar con Sombrero Blanco (Objetivo, neutral e imparcial) y después analizar con sombrero Rojo (Pasional y basado en el presentimiento y la intuición)

El pedido de cotización es uno de los documentos emitidos por el Sector de Compras de la empresa dirigido hacia los proveedores a los efectos de solicitarles formalmente ofertas para satisfacer nuestras necesidades.

Pueden ser generados siguiendo dos lineamientos: El primero será fijar el cumplimiento de los requisitos (Por ejemplo: Condiciones de pago 60 días fecha de factura, definida por el comprador, única e inamovible), y así con todos los demás requisitos. Este procedimiento tiene como ventaja que el análisis posterior de las ofertas es rápido y sencillo. El proveedor “Cumple” o “no cumple” con lo pedido. Pero la desventaja es que lleva más tiempo preparar el pedido de cotización y que además pocos proveedores pueden llegar a cumplir con las especificaciones, con el riesgo que no contar al fin con ninguna oferta válida.

El otro procedimiento será establecer los requisitos pero permitir variantes (Siguiendo con nuestro ejemplo, establecer una condición de pago de 60 días fecha de factura pero aceptar la variante de 30 días fecha de factura ofrecida por el proveedor. Este procedimiento cuenta con la ventaja de que es más rápido de confeccionar y de que en general se reciben muchas más ofertas que en el caso anterior. Pero su análisis posterior, más complejo.

En ambos casos, la acción clave en esta etapa será lograr la mayor claridad posible en la determinación de nuestras necesidades. Cuando esto no se logra, se aprecian dispersiones muy importantes en los valores de las ofertas recibidos de los proveedores.

Otra acción clave es la correcta selección de los proveedores a quienes le vamos a enviar nuestro pedido de cotización. Todos deben ser aptos (No se deben incluir proveedores de “Relleno” a los que sabemos de antemano que no les podremos confirmar la compra) y en cantidad suficiente de tal manera que, aunque alguno desista a ultimo momento, podamos igual cumplir con nuestro procedimientos internos.

Los proveedores podrán seleccionarse de los registros históricos de la empresa. Y también debiera incluirse nuevos proveedores (Obtenidos a partir de Internet, de revistas especializadas, de referencias, etc.) con los que se desee iniciar una relación comercial.

La distribución de los pedidos podrá realizarse por escrito, por Correo Electrónico o a través de portales de compras, pero en todos los casos será necesario respetar ciertas formalidades: Todos los proveedores deben recibir los pedidos al mismo tiempo y con el mismo plazo de entrega.

Las consultas de los proveedores que surjan durante el proceso de la confección de la cotización, deben ser respondidas por escrito –no solo al proveedor que realizó la consulta- si no a todos los invitados. Esto garantiza que todos cuentan con exactamente la misma información, garantizando así la correcta identificación de la necesidad y la transparencia en la gestión.

Una vez recibidas las ofertas, se procede al análisis de las mismas. Y de acuerdo a lo detallado, la acción clave en esta etapa será equiparar todos los términos de las ofertas, de tal manera que la única variable a considerar sea el “Precio”

Esta acción es llamada “Homologación” de las ofertas. Significa poner en igualdad todos los terminaos comerciales y técnicos de las ofertas. Por ejemplo: Condiciones de pago, rendimientos, capacidades, cantidades, Moneda, Lugar de entrega (Ambos conceptos muy importantes cuando comparamos artículos de compra en “Plaza Nacional” con artículos de compra de “Importación” etc.

Este resulta ser un análisis bastante complejo donde es posible que necesitemos colaboración de sectores financieros y técnicos de la empresa.

Por ultimo, de nada serviría todo este análisis si no disponemos esta información en forma resumida y ordenada. La complejidad del análisis muchas veces requiere utilizar una planilla de cálculo.

Una buena prueba de un análisis adecuado será comprobar que al encargado de autorizar la compra no le lleve más de 15 segundos en validar nuestra decisión (Sí, solo 15 segundos…¿Alguien conoce algún jefe que cuente con mas tiempo para dedicarnos?).

Néstor Freddo

 

La nueva Relación Comprador- Proveedor

Una de las principales consecuencias de la Revolución Industrial constituyó reemplazar los Métodos artesanales de producción a sistemas masivos e industrializados.

 Esto obligó a la especialización de cada unos los elementos de la nueva cadena productiva  y por lo tanto al abandono de la integración vertical. Se generó así la necesidad de la gestión de compra y del comprador. Y al mismo tiempo apareció la figura del Proveedor.

 Hasta mucho tiempo después, se mantuvo el Enfoque tradicional de Compras llevándose a cabo una gestión “transaccional” con los proveedores, donde solo contaba hacer operaciones con el mayor beneficio posible solo para empresa. Para ello, se favorecía la creación de múltiples fuentes de abastecimiento para establecer competencia entre los proveedores. Las relaciones eran entonces a corto plazo.

 Este enfoque orientado exclusivamente a la búsqueda de un buen precio no permitió el funcionamiento continuo y fluído de la empresa. El proveedor -así considerado- no brindaba las ventajas de la integración vertical.

 Entonces los compradores se orientaron hacia una gestión “Relacional” donde el proveedor era considerado “Socio” de la organización compartiendo sus resultados. La consecuencia inmediata ha sido la aparición de relaciones de cooperación a largo plazo y consecuentemente la reducción del número de proveedores, seleccionados estos a partir de una evaluación apropiada.

 Los proveedores deben ser evaluados periódicamente para medir su perfomance. Esto permite decidir con quien será posible operar y especialmente a quien aplicarle acciones correctivas.

 La evaluación de los proveedores debe estar basada en métodos objetivos que aseguren la transparencia del análisis.

 Se establecen factores de evaluación “Estáticos” y “Dinámicos”. Los primeros se originan a partir de datos empresariales que se evalúan en periodos establecidos (Por ejemplo, una vez al año) generalmente por medio de un cuestionario y en donde se tienen en cuenta distintas capacidades de la empresa como por ejemplo, Capacidad Productiva, Financiera, Gerencial, etc.

 Por otra parte, la evaluación “Dinámica” se refiere al desempeño del proveedor cuando ya se encuentra  operando con la organización. Se trata por ejemplo de su capacidad mantener precios durante el tiempo, de su capacidad de respuesta ante cambios y del cumplimiento de sus entregas (En tiempo y forma).

Como se podrá apreciar, estos índices se verifican a través de la gestión operativa regular con el proveedor.

 Ambos factores (Estáticos y dinámicos) deben ponderarse dentro de un total asignándosele a cada uno un “Peso relativo” en función de las necesidades. El resultado final será un ranking de proveedores basados en puntos.

 La clave del éxito se basa en el mantenimiento continuo de estas evaluaciones. El responsable de compras podrá determinar entonces a partir de que puntaje el proveedor será considerado apto para la operación.

 Este proceso se encuentra incluído normalmente en normas como la ISO 9000. La voluntad de muchas empresas de lograr estas certificaciones ha favorecido la implementación del sistema de Evaluación de proveedores.

 La información de los Proveedores debe ser registrada y resguarda en forma segura. En el moderno enfoque de la gestión de Compras, esta información forma parte de los “Activos” de la organización.

 El responsable de compras debe garantizar que la información de los proveedores quede dentro de la empresa, y no en los registros personales de los compradores, ya que existe el riesgo de perder esta información cuando la persona no pertenezca más a la organización.

 Dentro de la información a resguardar y además de los datos típicos necesarios para la gestión administrativa (Razón social, dirección, datos Contables e impositivos, persona de contacto, etc.) debe asegurarse que se establezca la relación Proveedor-Rubro (O sea: A quién  comprarle qué).

 Esta relación es una de las informaciones más importantes dentro de la gestión de compras y –paradójicamente– la menos registrada….  No existe la conciencia de crear estos antecedentes dentro de la organización (Confiando en que las personas y sus conocimientos van a estar siempre disponibles)

 Ahora…¿Qué pasa cuando no existe el proveedor adecuado?…El desarrollo de un proveedor es la última instancia de abastecimiento de un nuevo insumo antes de abordar la fabricación del mismo en la misma compañía. La responsabilidad del comprador en este caso no será la de seleccionar un proveedor si no la de crearlo.

 En el contexto normal de mercado, el proveedor avanza sobre el comprador  con la iniciativa de nuevos productos. En un desarrollo de proveedores, los roles se invierten…el comprador es el que toma la iniciativa y sale a buscar al vendedor para que fabrique su producto.

 El desarrollo de proveedores trae aparejado una serie de beneficios mutuos entre los que se cuenta la posibilidad de acceder a nuevos mercados. El reconocimiento de estos beneficios es la base de la estrategia de éxito del desarrollo de proveedores.

 Al comprador le permite satisfacer su necesidad en forma eficiente. Y al proveedor le permite ser capacitado e instruido acerca de nuevas tecnologías y procedimientos.

 Entendiendo la función de compras como la de satisfacer las necesidades a corto, mediano y largo plazo; el desarrollo de proveedores resultara de gran valor para asegurarse futuras fuentes de abastecimiento.

Néstor Freddo

GENERALIDADES DEL DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTOS

Una buena administración de materiales y de compras es la clave del éxito de las organizaciones modernas.

El correcto abastecimiento de insumos, equipos y servicios –en calidad, cantidad, tiempos y costos adecuados- sobre una base continua y sustentable es el objetivo clave que  despierta continuamente el interés de los ejecutivos de las empresas, tanto públicas como privadas.

La función de Abastecimientos ha ido evolucionado estrechamente relacionada con los grandes sucesos mundiales.

Anteriormente a la primera Guerra Mundial, constituía una actividad operativa de bajo nivel sin valor agregado ejecutada por personal administrativo cuya responsabilidad era solamente asegurar la provisión de los insumos.

Sin embargo, durante las guerras Mundiales, el éxito de las empresas privadas no era lo que pudieran vender (ya que la demanda era casi ilimitada) sino el poder comprar los insumos necesarios para continuar su operación, ya que la mayor parte de la producción estaba destinada a fines militares.

Fue a partir de este momento en que comenzó a ser reconocida la función del sector dentro de las organizaciones.

Otras crisis –como el embargo petrolero del Medio Oriente del año 1973, que intensificó la escasez como la suba de precios de las materias primas- fortalecieron la importancia de la tarea del sector: Conseguir los insumos necesarios a los precios adecuados era la diferencia entre el éxito o el fracaso de la empresa, en un mercado ahora dominado por la demanda.

Finalmente, desde la década de 1980 y gracias al Modelo de las Cinco Fuerzas que mueven la competencia de Michael Porter, se admite definitivamente la importancia de una gestión adecuada de los Compradores y Proveedores (Dos de las cinco fuerzas definidas en el Modelo).

El relativamente reciente desarrollo de este sector ha originado el uso diversos términos para su mención: Compras, Aprovisionamientos, Materiales, Supply Chain, etc.

En nuestro caso definiremos la Gestión de Abastecimientos como las acciones conjuntas de las compras y de la administración (Con su almacenaje en los Depósitos) de los insumos, servicios y bienes. Estas son las actividades básicas pero otras también pueden estar incluídas en la misma gerencia (Planificación, Movimiento, Calidad, etc.)

Esta combinación de actividades (Compras y Almacenaje)  permite el control no solo de la variable “Precio” (Por parte de Compras) sino también de la “Cantidad” (Control de Stock por parte de Almacenes) ambos factores claves para la generación de ahorros.

Al momento de la creación del departamento de Abastecimientos, será necesario establecer a través de que patrones de acción llevará a cabo su objetivo principal.

La creación del departamento puede responder a múltiples fines como ser generar transparencia en el sector frente a público e inversionistas, asegurar la provisión de los insumos, mejorar la rentabilidad de la empresa, constituir la única fuente de mejora de ingresos de la empresa, etc. En cada caso siempre subyace la idea de generación de los ahorros, pero los caminos para lograrlo pueden ser necesariamente distintos.

Una vez definido su objetivo, comenzará la etapa de la definición de su organización, con sus múltiples variables: ¿Dependencia Organizacional?, ¿Gestión Centralizada, Descentralizada o Mixta?, ¿Grado de Flexibilidad?, ¿Gestión Individual o Corporativa?, etc.

A partir de estas definiciones se establecerán cuales serán las funciones del sector. El fracaso de la gestión muchas veces surge cuando no hay suficiente claridad en la definición de estos objetivos y funciones.

La moderna gestión del sector de Abastecimientos hoy contempla sin duda una actitud proactiva. El gerente y su equipo no solo deben cumplir con sus actividades tradicionales de aprovisionamiento, sino explorar “Aguas arriba” las necesidades de la organización, tratando de optimizar los recursos y costos. También debe contar con habilidades analíticas y la destreza suficiente en las relaciones personales para trabajar en equipo.

Hoy en día, Abastecimientos debe ser interpretado como un “Sector de Beneficios” y no como un “Centro de Gastos”. En esta nueva percepción, el sector es comparable con otros (Por ejemplo, Ventas) donde las “ganancias” del sector son justamente los Ahorros generados y como aquél, deben cumplir un presupuesto establecido.

Se dice “Un peso ahorrado vale más que un Peso vendido”. Por medio de demostraciones rigurosas –o por sencillos razonamientos- se puede demostrar la importancia de la gestión profesional del sector de Abastecimientos: Un peso ahorrado no sale de la empresa, mientras que el peso vendido debe ser recuperado posteriormente luego de una gestión de cobranzas…siempre y cuando esto se logre…

Finalmente…¿Cuál es la característica principal en la creación y desarrollo de los Departamentos de Abastecimientos en las PYMES Argentinas?. Debido a la falta de planificación de la mayoría de estas organizaciones, la creación del Departamento aun hoy no es considerado relevante en la conformación de las organizaciones.

La creación previa de otros sectores “Más importantes” como Ventas, Producción, Cobranzas y Contaduría hacen que se postergue la del Sector de Abastecimientos, relativizando su importancia y autoridad dentro de la organización. Así vemos que en muchas de estas empresas las gestiones inherentes son realizadas por la persona “De confianza” (O sea, no por un profesional del área) o por varias personas al mismo tiempo.

En estas situaciones, son los Gerentes y su equipo de Abastecimientos son los que deben “Ordenar” la gestión y –basados en certezas indudables- convencer a pares y superiores de los beneficios de una gestión profesionalizada del sector.

El “Programa ejecutivo en Abastecimientos” tendrá inicio viernes 16 de abril de 2010.

Para más información:

http://www.iuean.edu.ar/cursos_seminarios/pe_abastecimiento.asp

EMail: informes@iuean.edu.ar

Teléfono: 011-5032-3900

¿QUÉ COSAS REALMENTE PODEMOS CONTROLAR?

¿QUÉ COSAS REALMENTE PODEMOS CONTROLAR?

Bien se ha dicho que gran parte de lo que determina la riqueza de las personas no es necesariamente lo que ganan sino lo que gastan y en qué. Es una cuestión de administración puesto que hay gastos y también inversiones. Lo mismo sucede con el tiempo, podemos gastarlo o invertirlo.

Cuando hablamos de manejar nuestro tiempo estamos usando una metáfora. De hecho, lo que manejamos son nuestras acciones, sus ritmos y distribución. Administramos acciones en el tiempo. Independientemente de que hagamos o no hagamos nada, el sol sigue su curso, el día llegará a su fin y mañana retomará su ciclo. El “tiempo” no se preocupa de nosotros, nosotros nos preocupamos por él y por su influencia sobre nosotros. El tiempo no es responsable por la mala administración de nuestras acciones.

De las cosas, pocas o muchas que creemos poder controlar realmente en la vida, hay una que parece depender directamente de nosotros, y esta es el controlarnos a nosotros mismos, por lo que la solución no está en el manejo apropiado del tiempo sino en el manejo apropiado de nosotros mismos.

Nosotros podemos elegir cómo actuar y reaccionar ante cada situación. A veces los márgenes de decisión pueden ser muy estrechos pero nunca tanto como para quitarnos la libertad de nuestra ultima palabra.

Para manejarnos a nosotros mismos, debemos conocer nuestras prioridades, saber en qué cosas nos interesa utilizar nuestro tiempo o nuestro dinero. Las prioridades son esas cosas que no pueden dejar de hacerse porque son esenciales, sin ellas no podemos vivir o seguir adelante de la manera propuesta.

Aprender a decir “no”, sin herir a la contraparte, ayuda a proteger nuestras prioridades. Nosotros generalmente decimos “sí” a aquellas cosas que no son prioritarias y al final del día descubrimos que nuestro tiempo se esfumó en cantidades de acciones que no nos acercaron al logro de nuestros objetivos. Quizás hayamos quedado bien con los demás- a quienes les dijimos “sí”- pero hemos quedado mal con nosotros mismos.

Es importante colocar nuestras prioridades en nuestros presupuestos, en nuestras agendas y cronogramas, estas son las estructuras que construyen la arquitectura de nuestras vidas. Determinar el destino específico de nuestras ganancias alimenta ordenadamente el progreso hacia nuestros objetivos y elimina las tentaciones de hacer uso impulsivo de los recursos. Este mismo principio se aplica al uso del tiempo.

Como tenemos la capacidad de elegir por nosotros mismos, podemos hacerlo de acuerdo a nuestras prioridades y así, aumentar nuestra sensación de control sobre las circunstancias.

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El fenómeno de la Confianza y su impacto en la mesa negociadora.

Su impacto en la coordinación de acciones y negociaciones con otros y en el tejido de una red de mesas negociadoras basadas en relaciones efectivas

Autor: Arq. Tomás Ramírez. Coach Organizacional y sistémico.

Cuando un gerente se compromete a asistir a una reunión para discutir el diseño de un proyecto, confía en las promesas de varias personas de manera de llevar a cabo la reunión. Eso funciona con una red formada por sus relaciones. Por ejemplo, confía en las promesas / acuerdos de los profesores de hacerse cargo de sus hijos, en las promesas de los porteros del edificio de la oficina, de que los ascensores y elementos básicos estarán operativos, de las promesas / acuerdos de la secretaria de que las minutas de la reunión anterior estarán redactadas y accesibles, etc.

Cuando el prometedor (proveedor) declara que las condiciones de satisfacción no serán cumplidas, el mundo del solicitante ( cliente) cambia. No estoy diciendo que las promesas / acuerdos no pueden cancelarse o anularse y que se puede ofrecer disculpas o una compensación u otro acuerdo que ambas parte consideren justo; sin embargo, frecuentemente no reconocemos que, el ser confiable o no depende del cumplimiento de las promesas / acuerdos que hacemos.

Nuestra capacidad de hacer promesas tiene que ver con nuestra capacidad de confiar y de ser confiables. La confianza puede ser un estado de ánimo, fundamental en cualquier tipo de relación. Es el pilar donde se asienta las bases donde se construye cualquier relación.  No obstante, en este capítulo, vamos a ver “La confianza” desde lo lingüístico; cuando digo que alguien es confiable estoy emitiendo una opinión, y una opinión lingüísticamente es un juicio y esta relacionado con la competencia de hacer y cumplir una promesa. Cuando hablo de promesa me refiero a la competencia de hacer pedidos y ofertas y completarlos con la aceptación del otro. Sin la declaración del si del otro no hay promesa.

Confiamos que las personas hacen promesas en dominios específicos. Por ejemplo, confiamos en el médico que promete cuidar nuestro cuerpo, cuando hay una preocupación sobre nuestra salud, ahora bien, no confiamos en ese médico para que cuide nuestro auto. Podemos confiar en alguien respecto a ser puntual en reuniones de oficina, pero no ser puntual en asuntos familiares.

Cada vez que una persona hace una promesa, pueden dispararse varias opiniones sobre la persona que promete. A este proceso de evaluación le llamamos el triple juicio de la confianza; y nos sirve para evaluar las competencias del que promete en tres dominios distintos: Sinceridad, Competencia y fiabilidad.

Sinceridad: ¿Decimos que una persona es sincera cuando cumple con las promesas que hace? En el caso contrario que no cumpla con lo que promete ¿Decimos que esa persona es sincera? Les invito a reflexionar sobre esto de ser “sincero”; después de haber visto el poder generativo del lenguaje y los actos lingüísticos ¿Qué acto lingüístico corresponde a esto de ser sincero? Es un juicio ¿Recuerdan? Y cuando emitimos un juicio estamos afectando la identidad pública de alguien ¿Lo pueden ver? Dado el observador que soy, al accionar, tomando en cuenta que el emitir un juicio o lo que es lo mismo, una opinión

sobre alguien es una acción, lo que resulta de ello, impacta en su identidad pública ¿Vamos bien?  Entonces, si creo que esa persona no tiene la intención de cumplir con la promesa cuando me la hace, digo que esa persona no es confiable, si tienes una conversación interna que no es coherente con la promesa que esta haciendo. Esto último hace que el juicio de la sinceridad sea difícil de fundamentar. Por otra parte es el más importante, dado que estamos en terreno de lo ético. Si juzgo que no es sincero no acepto la promesa. La intuición es una herramienta que se usa para juzgar la sinceridad de la persona.

Competencia: Es un juicio que emitimos, en el dominio del hacer, sobre la capacidad tiene alguien de hacer algo (habilidad). O sea, la competencia de un individuo tiene que ver con los estudios técnicos o universitarios, experiencia. Un currículo vital se hace cargo de hablar de las competencias tangibles. Que sea sincero un individuo, si no tiene la competencia, entonces no es confiable, en el ámbito de coordinar una determinada acción, en un determinado ámbito. Este juicio de la no-competencia (el cual se puede fundamentar con afirmaciones) puede solucionarse capacitando al individuo. Lo que hoy aparece sin la competencia mañana con aprendizaje se puede adquirir la habilidad requerida para llevar a cabo una acción. Por ejemplo: Un niño de 8 años dice: Mamá no te preocupes. Puedes ir a tú reunión que yo cocinaré la cena esta noche. La madre puede intuir la sinceridad del niño, pero evaluar que el niño no tiene las competencias para llevar a cabo la tarea prometida.

Puede pasar que el individuo tenga la competencia pero objetamos su sinceridad.

Algo importante para reconocer es que la sinceridad y la competencia son dos dominios diferentes, y cuando hacemos o recibimos promesas, emitimos opiniones y se nos evalúa en ambos dominios.

“Mantener dominios separados nos da la posibilidad de ser mas efectivos a la hora de mantener y crear relaciones poderosas”

Fiabilidad: Este tercer pilar lo divido en dos conceptos:

El primero:

Responsabilidad, y me refiero a la habilidad de responder. No se trata de responder a las preguntas, o de culpar a otros o a uno mismo, sino a la capacidad de un individuo de responder y  accionar efectivamente en un dominio particular donde ese accionar amplia la mesa negociadora.

El segundo:

Fiabilidad es la competencia de cumplir promesas y danzar en sus compromisos con otros. Para evaluar este punto me hago estas preguntas ¿Puede cumplir la promesa a tiempo? ¿Avisa a tiempo si no puede cumplir la promesa, la cancela, o hace una nueva promesa?

¿Para que sirve esto de los tres pilares de la confianza, en una mesa negociadora?

Para abrir negociaciones para posibles negociaciones. Sino “hay” confianza ¿Puede haber una negociación? ¡Sí! Pero es insostenible, y si hay un acuerdo el valor agregado es pequeño para el esfuerzo que se invirtió. Me gusta pensarlo así: La calidad de las negociaciones está directamente relacionado con la calidad de la confianza; baja calidad de confianza producen resultados pobres, y no agrega valor a las relaciones involucradas, alta calidad de confianza producen resultados abundantes y relaciones poderosas”.

Ahora bien, esto no es fácil, y Ud. sabe porque no? Porque en un contexto de obviedad siempre estamos confiando en las personas y el confiar en otros incluye riesgos, el no confiar restringe las posibilidades.

El juicio de la confianza no es determinante, es un juicio, y los juicios pueden ser validos o inválidos, fundamentados o infundamentados, no hay seguridad absoluta, pero este concepto puesto en práctica es una herramienta para evaluar y fundamentar no solo el juicio de la confianza, sino también los pilares que la sostienen y que la componen. Esto es una invitación a observarte a ti mismo y ver que tipo de negociador eres o estas “siendo” en este dominio de la confianza.

Cuando un negociador incorpora en su hacer lo visto sobre la confianza pueda expresar a una persona su juicio de desconfianza y a la vez mostrar su compromiso con la relación,  con el negocio, con negociar, y es entonces cuando se abre la posibilidad de una negociación para coordinar acciones para cambiar el juicio de la desconfianza.

Adquirir esta distinción te permite crear confianza, recrearla si se destruyó, y mantenerla cuando la hay.

La identidad pública de los negociadores se expresa en términos de la confianza que tus promesas u ofertas pueden despertar en los otros. Es un recurso importante en situaciones de resolución de conflictos, en el tejido de tu red de relaciones y fundamental cuando estás considerando diseñar quien eres como negociador.

Para cerrar este artículo quiero mencionar lo fundamental que es la confianza en la reconstrucción de nuestra esencia de ser humano, no sin antes especificar que este es solo un ejemplo de un hombre que negoció con otros para crear unas de las redes de relaciones más grande de la historia del planeta y no como modelo negociador, sino para ejemplificar la importancia de LA CONFIANZA.

En el contexto del cristianismo “Nadie va al Padre sino a través del Hijo” El Padre Dios, el Hijo Jesucristo. Esta doctrina, que tiene miles de millones de creyentes, está fundamentada en la confianza. Sin ir más lejos el término fe en su raíz del latín significa confianza y en su raíz griega es creencia. Creencia en griego = pistis , y es la certeza de lo que se espera y convicción por lo que no se ve. No hay creencia sin confianza y no hay confianza sin relación. Esta estructura esta fundamentada en la confianza que le tienen a Dios y puesta en marcha por esa creencia que moviliza multitudes.

¿Pueden ver la función operacional en nuestras vidas de ser confiables o no?

¿Lo ven?

EJERCICIO

1. Escoger una persona que te importe y que no confíes en ella.
2. Identificar en cual de los dominios no es confiable.
3. Identifique en el dominio de su vida en que esta juzgando, o sea si es del circulo familiar, laboral o social.
4. ¿Para que acción futura estas haciendo el juicio “que no es confiable”? ¿Es para crear posibilidades, para una conversación para prometer algo, pedir algo, ofrecer algo? ¿Es esa conversación para cambiar tu opinión sobre ella?
5. ¿Con qué estas comparando su “ser” desconfiable?
6. ¿Qué acciones en el pasado te dicen que no es confiable?
7. ¿Puedes encontrar en alguna acción en el pasado que esa persona haya sido confiable?
8. ¿Si esa persona con la que te relacionas, y quieres coordinar acciones con ella, pero no es competente? ¿Coordinarías acciones con ella? Explica tu respuesta.
9. ¿Si esa persona con la que te relacionas, y quieres coordinar acciones con ella, y reiteradamente no cumple con sus promesas, y en esta ocasión no te queda otra que pactar con esa persona? ¿Qué harías? ¿Coordinarías acciones con ella? Explica tu respuesta

Como negociar con mayor efectividad

Durante el año 2004 fui director de un programa de liderazgo empresarial basado en la disciplina Estas prácticas son tomadas de Thomas Crum (4 to Dan de Aikido y Consultor de Empresas), las cuales me parecieron interesantes, desafiantes y divertidas.
Yo las he probado y me ayudaron a relacionarme de una forma diferente frente al conflicto.

En determinados momentos usted se encontrará con alguien que lo tratará de forma desdeñosa o grosera, alguien que está a cargo de alguna tarea burocrática que usted debe cumplir, como obtener la licencia, pasar por la aduana o algún trámite administrativo.
Esta persona puede decir que “No” a algo que queramos o hacernos esperar.

Cuando sienta esos inconvenientes, concéntrese (suba el balcón) y vea a esa persona como su hermano o hermana perdidos. Sonríale por hacer bien su trabajo. Si tiene que regresar más tarde, dele un regalo, una sonrisa, un chocolate, una galletita o una flor, con sinceridad, no con ironía. Después de todo esa persona es su hermano, perdido hace tiempo.

Intente esto con un policía de tránsito que lo detenga para darle una boleta. Después de todo, merece un cumplido por hacer su trabajo. O felicite al árbitro en un partido en el que usted juega, aunque pierda.

Cuando está tratando con una persona extremadamente colérica, y su actitud comienza a afectar su calma, cambie su perspectiva de esa persona. Visualice una zanahoria en su oreja mientras él habla, o mentalmente, cámbiele la ropa que lleva. O imagine una espada de juguete en la mano, en lugar de una de verdad. Si UD logra cambiar de perspectiva y su foco está puesto en lograr su objetivo, estas tácticas te servirán para mantenerlo aunque los factores externos no faciliten el logro. De todas maneras nuestras vidas no pasan por si tenemos o no conflictos, sino que hacemos con ellos cuando se nos presentan de manera inesperada.

Cuando alguna persona de atención al cliente, personalmente o telefónicamente lo haga esperar, concéntrese y vea a la operadora como alguien que está allí todo el día en el teléfono, tratando de ayudarlo a usted. Agradézcale. Deséele un buen día. Reconozca su buena voluntad para ayudarlo y felicítela por su voz agradable y su desacostumbrada persistencia.

¿Alguna se dio cuenta que en un ascensor todos miran hacia la luz indicadora de los pisos? La próxima vez que se encuentre en un ascensor lleno de gente, dé la vuelta y enfréntelos. Mantenga la calma y concéntrese y mire con tranquilidad a los ojos de los demás. No incomode a la gente mirándolos fijo. Pero líbrese de su propio temor de continuar si surge alguna incomodidad. Antes de salir, despídase con un caluroso y confiado saludo, del tipo de: “Fue muy agradable estar con ustedes”. (Aunque nunca lo intente, apuesto a que lo pensará cada vez que suba a un ascensor. Ese pensamiento lo concentrará).

¿Tuvo alguna vez dificultad en manejar o estacionar un coche, o estuvo en una situación en la que la gente que lo rodeaba estaba irritada, esperando o gritándole para que haga algo bien?
La próxima vez que esto suceda, pruebe gritándose a usted mismo, tan fuerte como lo hacen ellos.
Si es en para estacionar dígase ¿Dónde aprendí a estacionar así?!!!
Es importante que lo diga con sinceridad, como si realmente se gritara a sí mismo. Es sorprendente ver como la gente deja de criticarlo cuando oye que usted se critica.

Muchos de los problemas que hoy enfrentamos son problemas humanos. Sin embargo, casi toda la formación que recibimos es técnica.
En esta economía globalizada, muchas empresas se fusionan o construyen alianzas. Uno de los temas recurrentes que vemos son los conflictos que surgen por las diferencias entre “culturas”.
Necesitamos una herramienta más universal para armonizar a la nueva organización, que vaya más allá de cuestiones culturales.
Desde las distinciones ontológicas podemos ver la diferencia entre los hechos y las interpretaciones y respetar las diferencias respectivas, aprendiendo a expresar nuestra propia interpretación y a escuchar la interpretación del otro, de modo de fortalecer las relaciones.
Mediante nuevas formas de hacer pedidos, ofertas y promesas dentro de un contexto de confianza, dignidad y compromiso podemos obtener una mejor manera de negociar.

Aikido y las negociaciones: Una herramienta para la resolución de conflictos

El Aikido es un arte marcial cuyo objetivo es cultivar el ki.
El aiki en Aikido se refiere a la armonización del ki o de la energía vital propia, no sólo con un compañero, sino con todos los seres vivientes del universo.
El Aikido es un arte marcial originario del Japón, AI significa armonía, KI energía y Do camino o vía.
El Aikido no busca la competencia ni el combate. O´Sensei Moriei Ueshiba, creador del Aikido, decía que “la competencia favorecía el ego personal, que los vencedores de hoy serán los perdedores de mañana, que la única victoria valedera es la vencerse a uno mismo”.
La clave del Aikido se encuentra en un entrenamiento continuo, como así también en un esclarecimiento a través de la experiencia más que a través del pensamiento. No es algo que pueda ser enseñado por otros, sino, por el contrario debe ser descubierto personalmente.
Y es en este lugar desde donde se produce la transformación no consciente.

Aplicando el Aikido en las negociaciones.

La finalidad de la práctica tiene como objetivo poder entrenar e incorporar estas distinciones tales como: estar presentes, armonizar con otros, la no-reacción, la flexibilidad, el escuchar al otro como un auténtico otro, el correr riesgos, todo en un espacio contenido, indagar, ser indagado, exponer, alegar.

Poder entrenar las distinciones desde el cuerpo sin racionalizar el “Para Que”

No hay correcto o incorrecto en Aikido. Los movimientos obedecen a las leyes físicas del universo. ¿Como aplico esto en las negociaciones? Pregúntese cuando se siente a negociar con el otro. ¿Me siento a negociar contigo para tener razón o para lograr mis objetivos?

El entrenamiento es, juntos no a competir, no para presionar con sus propias ideas / razones desde el Ego, sobre otros, sino para escuchar a cada uno, y ampliar las posibilidades del negocio. Siempre habrá tiempo para invertir energía en competir, pero primero colaboremos.

La efectividad de esta herramienta depende y esta condicionada por la conciencia del usuario.

Veamos un ejemplo donde uso una herramienta negociadora como lo es la indagación en una situación de agresión personal. El objetivo es transformar la agresión en ayuda o, si esto es imposible ya que uno se enfrenta a un interlocutor obstinado, a desactivar “lo tóxico” del ataque.

Supongamos un dialogo entre un lector disgustado con este paper y su autor. Veamos primero como negociar un ataque irredimiblemente vicioso:

­       Tomás, tu paper es un disparate. Es una verdadera basura.

­       Lamento escuchar que no te gusto. ¿Qué fue lo que no te satisfizo?

­       En realidad, no tiene ni una sola pagina rescatable. Es un desperdicio de tiempo, de papel. Pobres árboles murieron para nada.

­       Veo que mi trabajo te parece un completo desperdicio. Lo siento, ya que deseaba que lo encontraras útil. ¿Me podrías decir que le cambiarias o agregarías para serte de valor? Me ayudaría mucho saberlo para intentar mejorar la próxima versión, y más aun que estoy desarrollando una metodología de aprendizaje para enseñar como resolver conflictos.

­       No lo intentes, es un caso perdido. No hay manera de arreglarlo.

­       ¿Te parece entonces que no hay manera de mejorarlo?

­       En realidad es tan malo que no hay manera de no mejorarlo. Pero por más que lo mejores un 100% igual seguirá siendo un desperdicio. Lo mejor que podes hacer es pedirles disculpas a aquellos que lo han leído públicamente, en un anuncio en el diario, o en tu pagina de Internet, borrarlo de tu computadora y quemar las copias que hayas impreso. Así talvez puedas salvar lo poco que te queda de dignidad.

­       Definitivamente veo que el paper no te gusto. Por suerte hay otra gente que tiene una opinión distinta a la tuya. Gracias por tu sugerencia, pero prefiero arriesgarme a dejarlo como está y confiar en que aquellos que lo encuentren útil lo usaran y aquellos que no, lo dejaran en un rincón de su biblioteca.

­       Pero eso es una falta de consideración. ¿Cómo te atreves a ofrecer algo así?

­       Comprendo que a ti te parece una falta de consideración. Pero a mi no me parece. He hecho un esfuerzo honesto y creo que merece ser evaluado por los lectores. De todas formas, como es mi paper, y es mi pellejo el que esta en juego, tomare la decisión que a mí me parezca adecuada. Aprecio tu sugerencia, pero no voy a seguirla.

Veamos a continuación otra negociación con un critico igualmente de obstinado y venenoso, pero un poco mas constructivo:

­       Tomás, tu paper apesta. Es una verdadera inmundicia.

­       Lamento escuchar que no le gusto. ¿Qué fue lo que no te satisfizo?

­       Es demasiado pesado; muy enredado.

­       ¿Así que te pareció pesado? Hmmmmm. Eso me preocupa ya que hubiera querido escribir algo ágil y fácil de leer. ¿Tienes algún ejemplo de “lo pesado”?

­       Seguro. Cuando escribís acerca del aikido, la noción de lo que significa y sus técnicas. Tocaste el tema en distintas páginas, en distintos subtítulos. Me hartó ver lo mismo reiteradamente.

­       Gracias por la precisión. ¿Puedo indagar un poco más sobre tu perspectiva del problema?

­       Por supuesto. Estoy aquí para ayudarte.

­       Gracias. Cuándo decís que visto “lo mismo” dos veces ¿te refieres al contenido del texto o al tema general? Recuerdo haber tratado el tema del aikido en distintos lugares, pero mi memoria es que en cada uno escribí algo distinto.

­       La verdad es que no me fije. Cuando vi que el tema se repetía ni preste atención a lo que estaba escrito. Pero de todas formas es un problema: si dice lo mismo, es repetitivo; si no dice lo mismo, es desordenado. Deberlas haber puesto todo lo concerniente al Aikido en un capitulo y lo concerniente al Aikido y las negociaciones en otro. Así es como se debe escribir un artículo.

­       Ahora entiendo. Para ti hubiera sido mucho más satisfactorio tener primero un vistazo general de lo que es aikido y luego tratar de manera separada el tema de aikido y las negociaciones.

­       ¡Exactamente!

­       Ahora tengo claro que es lo que no te gusto. Voy a verificar esto con otros lectores y, si encuentro que este problema es reiterativo para muchos de ellos, reorganizaré el texto para la próxima versión. Muchas gracias por tu ayuda.

¿Para que  gastar la vida buscando tener razón? Si Ud. se cubre a sí mismo con capa tras capa de una pesada armadura, será incapaz de moverse, incapaz de pelear y protegerse a Ud. y a otros.
Nunca sentirá el cálido toque del sol ni él cosquilleo de la lluvia fuerte. El gozo y la alegría se perderán. Su libertad e independencia se perderán.
Te invito a  escalar alto y más alto, la visión, la habilidad y la experiencia expandiéndose en cada pico. Y mientras estemos parados, abiertos y desprotegidos frente al viento, con el sol y la nieve tocándonos el corazón, probablemente experimentará el gran panorama del universo alrededor.

Qué tipo de Business Intelligence hacen en tu Compañía?

Les dejo una pregunta para reflexionar:

Qué tipo de Business Intelligence se desarrolla en la Compañía en la que trabajás?

• Estratégica?
• Táctica?
• Operativa?

Conocés las diferencias?

Si no las conocés, te espero en el Programa Ejecutivo en Inteligencia de Negocios que se desarrollará en el IUEAN a partir del próximo 19 de Agosto.

Estas y muchas otras respuestas, te ayudarán a comprender una disciplina que avanza y se está instalando en las organizaciones.

Hasta el miércoles!!!!

Lic. Marcelo D. Tadey

Programa Ejecutivo de Inteligencia de Negocios

El próximo 19 de agosto comienza la primer edición del Programa ejecutivo en Inteligencia de Negocios. Les dejo los aspectos más importantes, así como la estructura prevista para las clases.

Los espero

Lic. Marcelo D. Tadey

Programa Ejecutivo en Inteligencia de Negocios

En el mundo actual de negocios, las estrategias de las Compañías y la tecnología se unen para incrementar los ingresos e aumentar las oportunidades comerciales de la empresa.
La inteligencia de Negocios es un nuevo campo de la Tecnología de la Información que facilita la obtención de datos en el momento justo, transformándolos en conocimiento, para que las decisiones adoptadas sean las adecuadas, en el tiempo adecuado.
Esta disciplina que en sus inicios fue adoptada por las grandes organizaciones, es ahora desarrollada en pymes, al mismo tiempo que es una de las preferidas de los responsables de Sistemas de Información, a la hora de elaborar las estrategias de realización de proyectos.

Objetivo del Programa

El objetivo del programa es acercar a los participantes, los conceptos necesarios para comprender como iniciar un recorrido hacia el desarrollo de herramientas de Inteligencia del Negocio, que facilite, entre otros aspectos:

• El incremento del valor del negocio
• Descubrir oportunidades de negocio
• La fidelización de clientes
• La toma de decisiones
• La medición de indicadores
• La gestión de fraudes.

Las Compañías poseen una importante variedad de datos, dispersos dentro de sus sistemas, lo que hace lentos el análisis y toma de decisiones. Los participantes aprenderán cómo transformar esos datos en conocimiento, al mismo tiempo de ganar velocidad y precisión.

¿A quién está dirigido?

Este programa está dirigido a Analistas de Marketing, Ejecutivos y Analistas Comerciales, Analistas de Mercados Financieros, Desarrolladores de Sistemas de Información y participantes de otras áreas de la empresa que consideren a la información como un activo de la Organización y deseen incrementar su valor.

El Curso

Los contenidos del programa incluirán conceptos de Tecnología de Información para la Inteligencia de Negocios, pero con una visión también orientada al analista comercial, que facilite la relación entre los desarrolladores y los tomadores de decisiones.
Se prevé una presentación de alguna de las empresas líderes del sector, y una clase acerca de la implementación de soluciones de Inteligencia de Negocios.
Aprobación del Programa

Los participantes, agrupados en comisiones, deberán resolver un caso de negocios utilizando los conceptos aprendidos. Elaborarán una presentación que será defendida la última clase del Programa.
A la finalización del programa, recibirán el certificado de aprobación correspondiente.

Estructura del Programa

El programa está pensado para 8 clases, y el contenido preliminar y tentativo es el siguiente:

Clase 1. Introducción y primeros conceptos (19/8)

• Conceptos básicos de Ciclo de Vida de Proyectos de Software
• Etapas Metodológicas asociadas al desarrollo de sistemas
• Relación Negocio – Tecnología
• Tipos de Sistemas de Información Actuales
• OLAP
• OLTP

Clase 2. Datawarehousing (26/8)

• Consideraciones Iniciales
• Análisis y Diagnóstico de la Situación
• Arquitecturas de Datawarehousing

Clase 3. Business Intelligence (2/9)

• Concepto
• Deficiencias del análisis tradicional
• Sistemas de Inteligencia de Negocios
• Data Governance

Clase 4. Software para Business Intelligence (9/9)

• Presentación de una empresa del sector
• Muestra de ejemplos de soluciones para BI

Clase 5. Implementación de soluciones de Business Intelligence (16/9)

• Aspectos a considerar en una nueva implementación
• Planificación – estudio de tiempos / costos
• Elaboración del modelo de datos
• Desarrollo de la aplicación
• Selección de los indicadores de negocio

Clase 6. Datamining (23/9)

• Concepto y definición
• Técnicas
• Knowledge Discovery
• Modelos
• Segmentación – Clustering

Clase 7. CRM – Customer Relationship Management (30/9)

• Fenómenos que impulsaron la proliferación de CRM
• Comercialización masiva, Investigación del mercado
• Nuevas formas de contacto
• CRM como concepto
• Funciones
• Ventajas de su utilización

Clase 8. Presentación de Trabajos Prácticos (7/10)

• Presentaciones de Participantes
• Cierre del Programa

Lic. Marcelo Daniel Tadey
Profesor IUEAN
Profesor Titular UCES
Profesor Adjunto UNLZ